読み物シリーズ
シリーズ ヨモヤモバナシ
第68講：知識創造理論に基づく ODAプロジェクトの実施 その4（この講演録最終回）
講話者：石井明男＊
コーディネーター 地田 修一
5月29日に開催された2025年春の研究討論会（（一社）廃棄物資源循環学会主催）において，「知識創造理論に基づくODAプロジェクトの実施」という内容で政策研究大学院大学，松永正英氏による話題提供の講演が行われた。松永正英氏はJICAにおかれても長くODAのご経験があり，その講演内容は示唆に富んでいた。第65講から第68講，4回に分けて講演要旨を報告する。
第65講では政府開発援助（ODA）の動向，第66講（その2）は知識創造理論についての考え方について，第67講（その3）は，ダッカ廃棄物管理事業を見るとどういうことが分かるのかについての説明である。今回の第68講（その4）は前回の，ダッカ廃棄物管理事業を見るとどういうことが分かるか（前号からのつづき）と現地との共感と信頼関係を深め，暗黙知を深く共有していくことについてである。
1 政府開発援助（ODA）
2 知識創造理論
3 知識創造のプロセスと「日本型開発協力とソーシャルイノベーション
4 ダッカ廃棄物管理事業を見るとどういうことが分かるか
5 現地との共感と信頼関係を深め，暗黙知を深く共有していくこと
4 ダッカ廃棄物管理事業を見るとどういうことが分かるか（前号からのつづき）
現在では，市の大体9割ぐらいに普及して，それに伴って回収率も8割に上がりましたということです。日本の協力の流れで，2000年から始まりまして収集車を供与したのは，2009年と，かなり経ってからです。システムができてから供与を行ったということです。
図 物理的な課題と行動変容の課題が複合した変化のプロセス
この図は，申し上げたことを図にしたもので，左上にある地区廃棄物管理事務所というのが今まで全くなかったもので，新しい立派な建物を建てるのではなくて，市が持っていた倉庫みたいなところをちょこちょこと改修して，そこを廃棄物管理事務所というふうに名付けて，清掃監督員を所長に位置づけました。今までは，清掃監督員1人当たり70人ぐらいの清掃員をモーターバイクで監督していたのですが，今度は一国一城の主という形になって，市の廃棄物管理局からも権限を移譲されました。右下に写真がありますけれども，住民たちを巻き込みながらの一次収集の様子ですね。ちゃんと道端にごみを捨てないというような形で改善することによって，これが非常にうまく回って，またそれに伴い組織改革も進みまして，廃棄物管理局という一元化された組織ができて収集の方も大きく改善したということです。
私の大学にもバングラディッシュの学生がいますので，聞いてみたところ，青色のポリバスケットにごみを出してそれを収集車が回収するという仕組みが，今もちゃんと全市城で機能しているということで，これは本当にうまくいっているということだと思います。
そこで，どのような社会的なシステムの変化が起きたか，ということです。これは日本が手がける前も，アジア開発銀行や国際連合が取り組んだのですが，いずれも失敗しまして，日本も先ほど申し上げましたように失敗しかけましたけれども，上図のレバレッジポイントと書いてある地区レベルのマネジメントの改革，清掃監督員の行動変容。ここが転機となって連鎖的にいろいろな課題の変化が進みました。認識共有，課題共創，解決策共創，実施という知識創造理論のモデルが実際に機能したわけです。停滞していたものが，地区レベルのマネジメントの改革のアウトカムが飛び火して，いろいろな変化が相乗的に進んだと考えられるのではないかというように見えます。
これはシステム図として示したものですが，レインフォーシングループという，加速的に変化が進むループと，バランシングループというそれを制御しようとするループがうまく絡み合っています。レインフォーシングループがどんどん回り始めてハードがついていかないという非常に良い最適のタイミングで収集車の能力強化が行われたので，さらにレインフォーシングループが回ったということです。もし，最初に収集車の供与や処分場の拡張をやっていたら，こういうシステム的な変化は起きなかったと考えられます。インターベンションのシークエンスというのは非常に大切であって，それは日本の社会的な課題の解決にも全く同じことが言えるのではないかと思われます。
図 複雑な開発課題を捉えるシステム思考の重要性
まとめになりますが，このダッカ市廃棄物管理の問題は，一時収集に関する住民と事業者の行動変容，二次収集に関する収集車，運転手の行動変容，マネジメントに関する市の幹部の行動変容，この3つが焦点で，ハード問題ではなかったということですね。それらの変化は，一次収集に関する自立分散的な管理システム，石井さんはワードベースアプローチと名付け，それが定着していますけれども，これが導入されたことによって連鎖的に進みました。
このシステムは，清掃監督員と地区住民事業者が暗黙知を共有して地区の課題を見出してそこに対応するローカライズされた解決策を共通化することを促しました。今までは，市中枢が決めたことを現場でやれということでやってきたわけで，現場の暗黙知が形になるというプロセスはなかったわけです。それができたことによって課題も明確だし，解決策も実効的，さらに現場での行政と住民の信頼関係が深まって行動変容が進みました。共同化，表出化，連結化を当事者が行うことによって内面化，つまり実施段階がうまく回って次の暗黙知の共有共同化につながるというサイクルが回りました。PDCAといいますけれども，日本でPDCAがサイクルで回っているところってあまりないわけですね。製造ラインの現場ではPDCAはサイクルで回っていますけれども，ホワイトカラーとか政策の現場でPDCAがサイクルとして回ることは少ないと思われます。ここではそれがPDCAじゃなくて，SECIというモデルのサイクルで回ったということですね。
5 現地との共感と信頼関係を深め，暗黙知を深く共有していくこと
そもそも何でこんな介入ができたのかということですが，それは本当に独自的な要因で石井さんが，清掃監督員とか市の中堅幹部とですね，共感と信頼関係を深めていたこと，暗黙知を深く共有していたことで成り立ったわけです。90人いる清掃監督員の中から2人，本当にやる気のある人問を見出したこと，それが失敗してうまく見出せなかったらパイロットプロジェクトがうまくいかなかったわけですので，石井さんが共感の関係を深めていたということが極めて重要であったと思います。
これはコンサルタントさんが日本の自治体に入るときも全く同じことが言えるのではないか，と思います。以上です。
参考文献
1 野中郁次郎 編著 日本型開発協力とソーシャルイノベーション－知識創造が世界を変える－ 2024 千倉書房
2 石井明男，眞田明子 クリーンダッカ・プロジェクト-ごみ処理の取り組みがもたらした社会変容の記録－ 2017 佐伯印刷
※元東京都清掃局,元ダッカ廃棄物管理能力強化プロジェクト総括，元スーザン国ハルツーム州廃棄物管理能力強化プロジェクト総括，元パレスチナ廃棄物管理能力強化プロジェクトフェーズⅡ総括，現東洋大学大学院博士後期課程,元南スーダンジュバ市廃棄物処理事業強化プロジェクト総括